2011-03-15超過(guò)1000億，兒童消費(fèi)品市場(chǎng)的潛在規(guī)模;460億，兒童消費(fèi)品中高端市場(chǎng)的規(guī)模;20%，兒童消費(fèi)品中高端市場(chǎng)的年復(fù)合增長(zhǎng)率……
這是怎樣的一個(gè)行業(yè)?
市場(chǎng)規(guī)模足夠大，想象空間足夠大，發(fā)展?jié)摿ψ銐虼螅袠I(yè)規(guī)模增長(zhǎng)快;但是，行業(yè)集中度差，沒(méi)有形成規(guī)模型企業(yè)，沒(méi)有強(qiáng)勢(shì)品牌，塊狀同質(zhì)化特點(diǎn)明顯……
140億，博士蛙香港主板上市后的市值，并成為全球市值比較大的兒童消費(fèi)品企業(yè);1220億，博士蛙上市后凍結(jié)的資金，被稱為2010年度港股上市公司的“凍資王”，甚至超過(guò)了同年度上市的中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行……
這是怎樣的一家企業(yè)?
在一些業(yè)內(nèi)人士眼中，它不是行業(yè)中規(guī)模比較大的企業(yè)，但卻是第一個(gè)走向資本市場(chǎng)的企業(yè);它不是標(biāo)準(zhǔn)意義上的行業(yè)范本，卻為整個(gè)行業(yè)注入了一劑“強(qiáng)心針”……
這是一家典型的中國(guó)企業(yè)，從外貿(mào)代工、貼牌生產(chǎn)，到自有品牌的打造，再到品牌集群的形成;從傳統(tǒng)通路的建造，到生活館、主力店等交叉渠道的形成，再到“四網(wǎng)”融合、5A升級(jí)的系統(tǒng)整合;品牌+渠道為核心所形成的獨(dú)特配電平臺(tái)模式，讓人們對(duì)博士蛙充滿了期待。那么，這只博士學(xué)位的“青蛙”又是如何練就一身征服資本、政府市場(chǎng)功夫的呢?秘笈何在?
功夫秘笈一：品牌組合拳
兒童消費(fèi)品除了服裝、日用品、食品、玩具外，還可以向更多領(lǐng)域延伸，于是，博士蛙不僅擁有占銷售總類的70%以上的自有品牌，并且自有、授權(quán)、代理品牌層次清晰，受眾定位各有側(cè)重
這是一家典型的中國(guó)式企業(yè)，先外貿(mào)起家，后建自有品牌，再走出一條自己的多元品牌之路。
在有些業(yè)內(nèi)人的眼中，它不是出類拔萃的行業(yè)翹楚，但卻是為行業(yè)帶來(lái)強(qiáng)心針效應(yīng)的行業(yè)第一股。
時(shí)間回到1996年，隨著外貿(mào)業(yè)務(wù)的生存壓力越來(lái)越大，行走服裝行業(yè)20余年的鐘政用敏銳地感受到了這個(gè)信號(hào)，果斷決定走自有品牌的道路。盡管此時(shí)，他創(chuàng)辦8年的上海第一家外資合資企業(yè)，上海榮安針織有限公司已經(jīng)做到了一年3000萬(wàn)美元的出口額。
“當(dāng)時(shí)我想，既然美國(guó)能有迪斯尼，中國(guó)是不是同樣也可以出個(gè)博士蛙”。鐘政用告訴《新領(lǐng)軍》，這時(shí)，他想的是打造一個(gè)全產(chǎn)業(yè)的動(dòng)漫品牌，但事實(shí)上，他并沒(méi)有深入研究過(guò)迪斯尼的運(yùn)營(yíng)模式，只是折服于其強(qiáng)大的品牌號(hào)召力。1996年，鐘政用花了1000萬(wàn)的高價(jià)，請(qǐng)上海美術(shù)電影制片廠為博士蛙量身制作一部動(dòng)漫巨片。
一直做童裝貿(mào)易的鐘政用顯然對(duì)當(dāng)時(shí)中國(guó)動(dòng)漫市場(chǎng)的狀況缺乏了解：由于對(duì)外完全開(kāi)放，大批日本和歐美的暢銷動(dòng)漫涌入中國(guó)，充斥著中國(guó)少兒電視節(jié)目。從動(dòng)漫制作、產(chǎn)業(yè)運(yùn)作和衍生經(jīng)營(yíng)都與國(guó)外相差甚遠(yuǎn)的國(guó)產(chǎn)動(dòng)畫，在進(jìn)口動(dòng)畫片的打擊下幾乎銷聲匿跡。這種情勢(shì)令鐘政用對(duì)動(dòng)畫制作失去了信心，加上電視播放面臨諸多審批方面的程序問(wèn)題，原本設(shè)定的動(dòng)漫之路也宣告流產(chǎn)。
動(dòng)漫探索久久不見(jiàn)成效，鐘政用開(kāi)始思索，如何找到既能發(fā)揮自身制造優(yōu)勢(shì)，又能嫁接國(guó)際大品牌優(yōu)勢(shì)的新路徑呢?他選擇了“站在巨人的肩膀上”，即給國(guó)際大品牌做授權(quán)。
2005年，博士蛙獲得華納兄弟哈利·波特品牌的授權(quán)，負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)、制造和銷售4到14歲兒童的服裝及配飾產(chǎn)品，產(chǎn)品一上市便受到了消費(fèi)者的熱烈追捧。這次成功開(kāi)啟了博士蛙的品牌授權(quán)道路，此后陸續(xù)將網(wǎng)球王子、NBA、巴塞羅那、尤文圖斯等品牌收入麾下。
對(duì)于授權(quán)品牌，鐘政用有兩個(gè)自己堅(jiān)持的標(biāo)準(zhǔn)。第一，絕不做經(jīng)營(yíng)性品牌，只做授權(quán);第二，只嫁接具備強(qiáng)大市場(chǎng)號(hào)召力的成熟國(guó)際品牌。
授權(quán)經(jīng)營(yíng)的OPM模式意味著，無(wú)論NBA還是哈利·波特，博士蛙借用的只是一個(gè)文化概念，其他具體環(huán)節(jié)，從產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、研發(fā)到渠道、營(yíng)銷，都完全按照自己的路線來(lái)走，這能讓博士蛙充分掌握定價(jià)話語(yǔ)權(quán)。品類選擇上，鐘政用堅(jiān)持自己“國(guó)際一流品牌”的標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)樵谒磥?lái)，只有被全球認(rèn)可的品牌，才應(yīng)該是博士蛙應(yīng)該運(yùn)作的品牌。
這種授權(quán)品牌給博士蛙帶來(lái)的比較大收獲在于積累品牌運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)。以哈利·波特為例，它是博士蛙銷售成績(jī)比較好的授權(quán)品牌之一，但鐘政用坦言，博士蛙從中賺的錢并不算多。在運(yùn)營(yíng)哈利·波特品牌的過(guò)程中，博士蛙學(xué)會(huì)了如何將產(chǎn)品和品牌文化進(jìn)行對(duì)接，“走品牌道路并不是空口白話，至少在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的時(shí)候，你要有料。這個(gè)料從哪里來(lái)?說(shuō)白了就是品牌文化。”這是博士蛙多元品牌探索過(guò)程中一個(gè)非常重要的收獲。
哈利·波特大獲成功成為博士蛙發(fā)展史上的“遵義會(huì)議”，但此時(shí)，博士蛙并沒(méi)有將“嬰”和“童”這兩個(gè)細(xì)分市場(chǎng)區(qū)別經(jīng)營(yíng)。無(wú)論博士蛙，還是哈利·波特，所有產(chǎn)品均集中在服裝，鞋帽和書包玩具等配件上。嚴(yán)格說(shuō)來(lái)，此時(shí)博士蛙仍然只是一家童裝企業(yè)，消費(fèi)定位也很局限。
2007年，仍然保有部分代工業(yè)務(wù)的博士蛙接受了一筆來(lái)自日本的嬰兒服裝加工訂單。細(xì)心的鐘政用發(fā)現(xiàn)，一件嬰兒服的售價(jià)和成人服裝相差無(wú)幾，但用料卻要少的多。這是否意味著，嬰兒用品比童裝具備更大的利潤(rùn)空間呢?這種揣測(cè)很快得到了證實(shí)，博士蛙也由此建立了自己的孕嬰品牌Baby2，產(chǎn)品從童裝擴(kuò)展到護(hù)膚、洗護(hù)、日用等快消品行業(yè)，成為一個(gè)真正意義上的孕嬰童產(chǎn)品開(kāi)發(fā)零售企業(yè)。至止，博士蛙基本上做到了覆蓋0-14歲兒童的自有品牌布局。
這種多品牌格局成為博士蛙迅速占領(lǐng)孕嬰市場(chǎng)的一大法寶。與童裝企業(yè)相反，傳統(tǒng)孕嬰童企業(yè)大部分渠道穩(wěn)定，新渠道建設(shè)也很迅速。但他們的短板在于，大都沒(méi)有建立自己的品牌，只是一個(gè)純粹的渠道供應(yīng)商。單一的代理品牌，容易導(dǎo)致同一品牌在不同的企業(yè)，甚至同一家企業(yè)不同渠道的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，比較終引發(fā)價(jià)格混亂，終端失去控制。現(xiàn)在的孕嬰童行業(yè)，這種情況已經(jīng)相當(dāng)普遍。相比之下，博士蛙不僅擁有占銷售總類70%以上的自有品牌，并且自有、授權(quán)、代理品牌層次清晰，受眾定位各有側(cè)重。在開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)時(shí)，能熟練打出一套漂亮的組合拳。
